インターネットはお客さまと店舗の距離をゼロにする！ネットショップとリアル店舗ビジネスの垣根を超えてビジネスを加速させる、コメ兵の藤原義昭さん

Web事業を担当するようになったのはどちらかというと突然の出来事でした。ぼくは新卒でコメ兵に入社したんですが、2000年くらいにネットショップを立ち上げようとした時に、「誰かパソコンできる人いないか？」という募集があって、なんとなくチャンスだなと感じたのでとりあえず手を挙げただけです。当時パソコン自体持ってなかったですけど（笑）

人間って基本的にYESと言われたらNOと言いたくなるじゃないですか。それと一緒で相手からダメ元で「できないでしょう」と聞かれたら反発して「いえ、できますよ」と言っちゃいましたね。でもなんか大丈夫だろうという根拠のない確信があってその日に会社の近くの電気屋さんでパソコン買って帰りました。

厳密には勉強というより、実際にネットショップを触りながら覚えていきましたね。

当時、会社自体もちょっと今とは体制が違いました。「時計」「ジュエリー」「着物」など縦割り型に事業部ができていて、その中にまず「マーケティング」なんていう言葉はなく、集客は各事業部内で完結していました。

最初は私がジュエリーの事業部に所属していて、丁度会社が「人事」「経理」「マーケティング」などの専門領域を個々の部署にまとめた機能別組織になる転換期に、ネットショップの規模も拡大していたので、それまで個別にあった7商材のサイトを統合。

そこからネットショップを中心にしてマーケティングを少しづつやるようになり、やっぱり高額商品を売るので、お客さまがWebでみて気になった商品も実際にお店へ見にきてもらう、という流れを作りたかったんです。

ありがとうございます。ネット経由で最寄りのお店に取り寄せして、実際にお客さま自身の目で見て確認してから購入されるパターンが実は結構多くて、全体の20％ぐらいですね。2007年頃、はじめてその方法でご購入されたお客さまはビックリされていましたが、よく考えれば、それって本当は普通じゃないですか？数十万円もの高級品はまず見て確かめないと不安じゃないですか。

私たちの強みって、店頭のスタッフでありスタッフの持っている知識量であることは分かっているので、お客さまとコミュニケーションがとれる環境ならやはり売れるんですよ。だからどうやって売るかというよりも、まずは接客をする機会を作ることがネットショップの運営においては重要だと思います。

ぼくの解釈では、マーケティングとは体験を作ることなので、お客さまが望むことをインターネットで具現化するとどういう形が良いのかなと常に考えています。とにかく「不便さ」を感じさせないことや、店舗に行って「良かったな」という体験を作るところを非常に大切にしています。そして、それは店舗に商品について豊富な知識をもつスタッフがいないと成り立たないと思います。

例えば、ジェイムス・ボンドに憧れてロレックスのサブマリーナにNATOベルトを付けたいというお客さまが世の中に一定数いますけど、そのニーズに気づいていない人が予めNATOベルトを用意しますか？しないですよね。

つまり商品やニーズについて知っているか知らないかで、対応スピードも提供できるサービスの質も大きな差が生まれます。特に弊社は豊富な知識を有するお客さまが多いビジネスだからこそ心掛けているポイントです。お客さまの属性に合わせて、ピンポイントで丁寧なフォローができるようにスタッフを意図的に配置しています。

ある程度避けられないことですね。

ちなみに弊社の商品は大半が中古なので倉庫に在庫は持っておらず、各店舗を倉庫に見立てて、そこから発送しています。注文すればお店から直接届けてくれるアリババのスーパーみたいな感じです。お客さまがネットショップで購入される時に店舗の在庫がなくなってしまうので、店舗側が困惑することもたまにあります。

はい、おっしゃるとおりだと思います。例えば、弊社では店舗から売れた場合は店舗側の成績になりますが、ネットショップ経由で売れたとしても売れた商品の在庫を持っていた店舗にもネットショップ側のメンバーにも両方加点される仕組みを設けてます。

それぞれの部署、店舗が目標値を決めてその目標に対しての達成具合で評価は発生するので、その評価は分けてもいいですよね。「去年と比べてどうでしたか」とか「この店舗は予算いくらでしたか」という基準を持ち、会社全体で目標を達成すれば良いだけなので。

私宛に店舗を持つ企業様から多くの相談を受けますが、それは間違いないです。弊社の場合は全部私が仕切りましたね。評価制度は常にトップダウンです。

私個人としては、お店をあまり広くしない方がいいと最近思ってます。昔は面積が足りないと商品が置けないのでお店の広さはとても重要でした。しかし、インターネット上では商品を沢山載せることができるので、実店舗の面積をわざわざ設ける必要はなくなります。

更に、インターネットはお客さまと店舗の距離をゼロにするものだと考えていて、お客さまはネットショップで商品を確認されてからご来店されるので、どちらかといえばお店って体験の方が重要になってきていますね。

その通りです。顧客満足度を高めるにあたって、まず2つの満足があることを知るのが大事です。 １つは機能的な満足で、2つ目は感情的な満足です。機能的な満足は「他より1万円安い」とか「他社より早く届いた」とかいうことですけど、感情的な満足は接客して「あ、この人から買おう！」 と思えるようになる瞬間だと思います。

機能的満足だけ与えていくと結局お客さまが1万円安いとこに流れてしまうので、リピートの期待も薄れますよね。だから、如何に感情的な満足を与え続けられるかに注意すべきです。

そして感情的な満足は「体験」じゃないと与えることができないんですね。プライシングだけ上下させてもあまり面白くないですし、お客さまがどれだけ楽しむかに目を向けない限り、「物」だけに目が行ってしまうのでもったいないです。

ただ、そこには課題があります。お客さまの「感情」は大事なんですけど、デジタルトランスフォーメーションの中で気を付けないといけないのは、お客さまの生活と環境が明らかに変わってきていることです。お店だけが新しい商品を発見する場ではなくなっていて、その役割は今インターネットが果たしてきていると言えます。

日本の小売業は本来、お客さまを喜ばせるのが得意だと思いますけど、逆にそこにしか集中してこなかったように感じます。昔からある強みを緩めずに、お客さまの行動を観察し、今後どうやってコミュニケーションを合わせればお店に来てもらえるかを課題として考え続ける必要があります。昔のようにお店さえあれば来店いただけるということはなくなっているので。

一気に換えるしかないですね。お客さまとデジタルで接することがミッションなら、それを実現するための社内システムをなるべく早くデジタルに置き換えていくのがカギですね。

あっさり通る場合が多いです。「やります」と言いきってます（笑）真面目な話、今後ビジネスを行う上でデジタルにならないことの方が少ないですよね？その流れは不可逆なことだし、であるとすれば別に今からやればいいわけです。

お客さまのデータを取り始めたきっかけは、コメ兵のメンバーズカードですね。メンバーズカードからお客さまの購買データなどをとり始めて、CRMを回していました。

その後、2010年頃にそれまで分断して計測した実店舗とECのデータをマージして、、それでももちろん100％統合できなところもあるので、残りは仮説で補っています。

データは基本的に重要なポイントをしっかり抑えて、お客さまがどういう風に動いているか丁寧に見ています。例えば、テレビCMをやったあと来店数がどう動くかをみたりとか。仮に施策が上手くいかなかった場合も、原因を探って、そこに対して打開策を講じつつPDCAを回している感じです。

それに加えて、数字で測れないデータも分析しています。店舗のスタッフはお客さまと直接話している一方で、ぼくらマーケティングのチームは直接触れあう機会が少ないので実際に店舗に出向いてお客さまのインタビューをさせてもらうことがあるんですよ。そこにはやっぱりすごい気づきがあります。あるお客さまが自宅から最寄りの店舗には行かずに、少し離れた店舗に行く理由は単純に「最寄りの店舗の地域が気に入らないから」とかまったくコントロールできない理由だったりして。

実は現在真贋判定用にAIを開発していて、ローンチ間近ですね。（2019年7月時点）例えば、ルイヴィトンはもうほぼ98％の確率で鑑定できています。

厳密に言うと鑑定という業務の中の一部だけAIで代替するようになります。お客さまから商品を預かって査定結果をお伝えするまでの時間があります。5～10分かかってしまう査定時間ですら忙しいお客さまの負担になるので、その負担をいかに減らすことができるかがAIの使いどころです。

AIに鑑定業務をシフトする中で、今まで鑑定していた担当者はお客さまとのコミュニケ―ションにシフトして行くイメージですね。とはいえ、鑑定の仕事がなくなるという１か０の話ではなくて。重要なところは大きくするようなイメージでしょうか。

まさにそうです。しかも扱っているのは中古品でありつつも高額品なので、お客さまにとっては商品の状態など不安になりそうな要素は当然あるんです。それをデジタルだけで解消するのはなかなか難しいじゃないですか。

逆に言えば、微塵も不安を感じずに通販で買う人は以前に何回も実店舗に来店されていて、品質や安全性を分かっているからなんです。だからこそコメ兵を初めて利用されるお客さまは店舗にご来店いただいた方がありがたいですし、こうやって満足した方はリピーターになりやすいと思います。特に初回の接客の印象がすごく重要です。

ネットショップで商品を見て取り寄せしたお客さまが来店される場合、来店の当日までスタッフは必ずロープレをしています。ものすごく商品に詳しいお客さまも多いので、想定される質問にはすべて答えられるように事前の準備が本当に重要です。

育成もそうですが、採用自体も大変です。

AIのプロジェクト進行に関しては今の時点では外部企業と連携し行っていますが、内側と外側の連携にフォーカスを当てないと上手くいかないと思います。Walmartのような簡単にエンジニアやCTOを雇える大手ではない小売業で目指すべきところは、むしろプロジェクトマネジメントの質を高めることですね。それは別にAIだけの話ではなくお店を作ることもプロジェクトなので、それをできる人材を採用していくことが今後重要になってくると思います。

何をやってきたかより、とりあえずプロジェクトマネジメントをやらせるしかないです。小さい案件から経験を積んでもらって、少しずつもっと大きいものを回せるようにするまで育成するわけです。ただ、やらせるのはプロジェクトマネジメントですが、勉強の方はプロジェクトマネジメントのことではなく、マーケティングとPL（損益計算書）なんですよ。

マーケティングもPLも物凄く大事だと思っていて、要はそれさえできれば、計画のこととそれに対する具体的なアクションが非常に分かりやすくなります。

店舗も同じで、自分たちに予算があって、じゃあPLを達成するには、お店への来店数を成約率からみてあと何人必要なのか全部見えてくるんですよ。そうすると、今のままだと来店数が足りませんとなった場合、それをどうするんですかという話にいけるんですね。そこからチラシを巻くのか、デジタルで集客するのかなど直ぐに手が打てるようになります。

昔からある手法を否定する風潮はありますけど、新しい飛び道具的なものに飛びつくよりも本当に基礎をしっかり教われば今でも非常に役立つので、逆にそれをやらないのはもったいないです。

そうなんです。店舗がそもそもネットショップと連動しているので、例えば「一定の売り上げを達成するためにこの店舗の値下げをいつするか」とか決めると同時にネットショップの値段も下がるので、多方面から調整します。

目標達成が危なくなると、店舗だけでは修正出来ないので、チームを組んで全社一丸とならないといけないです。その中でも数字を達成できないとわかる瞬間もあるので、そこを今後どれぐらいの期間で達成できそうかプランニングしていきます。もし、この店舗はだめだったら上手くいっている別の店舗に投資するなどして予算の配分を変えたりもフレキシブルに調整してますね。

そこまで苦労した記憶はないので、もはや企業文化なのかもしれません。もっといえば、この辺はデジタル化で益々加速できて、意志決定の精度もあがりました。昔みたいに紙で回しているのはもう遅くて、あの時代は最後の承認まで1週間かかったのが、1日かからずに完結してます。お客さまに対して、デジタルトランスフォーメーションって手段しかないですけど、だから社内だけはデジタルにしなきゃいけないと思います。絶対に。

まずは、CtoCアプリの登場によっていわゆる「中古品」に触れる人の母数が増えたと言えます。マーケットが広がったのですが、これは金額のマーケットじゃなくて生活者の頭の中のシェアが大きくなったということですね。

つまり、リユースは実際に使ったことがある人も、使ったことがなくてもその言葉を知っている人も増えていました。そういう意味でのマーケットが広がったこと自体は非常にありがたいと思いますね。

一方で危機感も持っています。中古のブランド品に関して今は私たちがトップシェアでも、いつか追い越される可能性があります。私たちが今、CtoCやテクノロジーに投資しているのは、将来を見据えてのことです。

そうかもしれないですね。やっぱり、時代や顧客ニーズの変化に対応していくことに強くこだわりをもっています。

海外展開やAI開発など新規事業を立ち上げも、この視点を大事にしてできたことです。