目の前の商品がPMFしていないとき、マーケターはどう立ち向かうべきか｜才流代表 栗原氏

どちらも本当によくある話ですよね。弊社にご相談いただく新規事業関連のお悩みも、「社長の知人からは受注できているが、現場の営業メンバーがまったく売れていない」「アセットをもとに新規事業を立ち上げたが、ニーズも競合優位性もなく200商談中1件しか受注できていない」といったものが多いですよ。

解決策は1つしかないと思います。通常リリース後はみな売上を伸ばそうとセールスやマーケティングに投資しますが、そうではなく、すっ飛ばしてしまった前工程、すなわちユーザーインタビューや競合調査、バリュープロポジション（※）の策定に戻るんです。

前提として、グロースまでの道のりは順番どおりに右へ進むだけではなく、グルグルとフェーズをいったりきたりするものです。次のフェーズに進めなくなった途端に「もう無理だ」と諦めてしまうケースが世の中には多いように感じますが、PMFしていないのなら、前のフェーズに戻ってやり直せばいいだけです。

現にリリースしたあとにプロダクトをピボットしてPMFを達成した事例は多々あるので、これからでも十分軌道修正できると思いますよ。

たしかに、いまこの瞬間の戦力で差別化要素を見いだすのは難しいケースもあるでしょうね。その場合は、2〜3年かけて差別化要素を “作りにいく” ことが重要です。たった数ヶ月で差別化されたブランドが確立するなんてことはまずないので、意識的に時間軸を長く捉える必要があると思いますね。

そうですね、新しいコンサルメニュー作りの再現性は確実に高まっていると感じます。「フィットジャーニー」のような型を持っているか否かで全然違いますよ。型がなければ、いま自分たちがどのフェーズにいるのかも、次になにをすべきかも把握できませんから。

ありがとうございます（笑）。書籍には書ききれなかったんですが、実は自社の新規事業立ち上げを通じて「型があってもうまくいかないケース」があると痛感しています。それは “人材の向き不向き” です。

弊社では一部コンサルタントが兼任で新規事業を立ち上げているんですが、優秀なコンサルタントは多くの場合「攻撃」「守備」で言うと明らかに守備寄りの人材なんですよ。守備寄りの人材だけで推進すると、PMFの達成に数年かかるんじゃないか、というスピード感になってしまいます。

一方で新規事業に特化したメンバーは攻撃寄りで、多少精度が粗くともフィットジャーニーを突き進んでいけるような推進力の持ち主です。こうしたメンバーがプロジェクトに入っているほうが、新規事業は間違いなく前進しますね。

あと人材面でもう一つ。お客様の新規事業立ち上げをサポートしていると、やはり事業責任者の社内調整力が高いと成功確率が上がると感じています。新規事業なんてどうしたって計画どおりに進まないので、都度予算の追加が必要だったり計画を下方修正したりしなきゃいけません。調整力が欠けていると、こうした話を社内に通せずプロジェクトが頓挫してしまうことが多いですね。

どんな事業であっても絶対にPMFは目指したほうがいいと思いますね。というのも、PMFしていないとマーケティング予算がかかる、営業しても売れない、お客様が満足してくれずリピートされない、キャッシュフローが悪化する、従業員の労働条件を改善できない、と負のスパイラルに陥るだけなんですよ。

PMF “しない” メリットを強いて挙げるとすれば、「働き手になんとかする力が身につく」ことくらいじゃないでしょうか。私自身、前職で扱っていたプロダクトが全然PMFしていなかったおかげで、提案資料作成スキルが飛躍的に向上しました（笑）。でも結局売上にはつながりませんでしたし、会社が提供すべき環境では一切ありませんね。

おっしゃるとおりです。事業がうまくいっているように見えるうちは、なかなかPMFは進みません。「顧客に向き合ったほうがいい」なんてみな頭では理解しているはずなのに結局できていないわけですから、PMFに本気で向き合うには、「このままじゃマズい」という危機的な状況に一度陥るしかないと思います。

現にPMF達成企業に取材してみると、どこも「リリースしたけど全然売れない」「鬼のように解約が相次ぐ」といった危機がPMFに向かうきっかけとなっていましたね。

危機感は、意図して醸成することもできます。たとえば弊社ではよくお客様に対して「ユーザー10人のうち3人しか御社の名前を導入候補として挙げませんでした」というアンケート結果を報告したり、ユーザー調査の様子を録画して共有したりしています。ユーザーが「このWebサイトなにいってるのかわかんないっすね！」と無邪気に発言しているのを見ると、ようやく経営者も「このままじゃマズい」と気づいてくれるんですよ。

失注理由を報告するくらいじゃ、人間は動きません。みな「営業がダメだ」と思うだけです。“ユーザーの直の声” を届けることがなによりのポイントです。これは現場のマーケターのみなさんでもすぐに取りかかれる、再現性の高いアクションではないでしょうか。

「まだマーケティングに投資するフェーズではないですね」と受注前にお断りするのもありだと思いますし、一回ベストを尽くしたあとに「商品を見直さないとこれ以上は厳しいですね」と正直に話すのもありだと思います。

才流の場合は、PMFしていないとわかった時点で伝えることが多いですね。「10万円の商材を売るのに9万円かかっているので、単価を上げないといけないし、その単価でも売れるセグメントを見つけないといけません」みたいな感じで。「PMFしていませんね」とただ伝えるのではなく、「こうするとPMFに近づけると思います」という提案をセットにすれば、お客様もきちんと受け入れてくださるように思います。

プロジェクトの進め方を型化してドキュメントを統一する、毎週勉強会を開く、ある案件に対してコンサルタント全員で議論する場を設ける、案件は2人1組でアサインしてつねに相談できる状態を作るなど、ありとあらゆることをやっていますね。

私自身も日頃から意図的に事業戦略やビジネスモデルに関する情報発信を社内でおこなっています。私が社内でWebサイト改善の話しかしなかったら、きっとメンバーがマーケティング戦略を提案するってできないと思うんですよ。何年もそうやってインプットを続けた先に、ようやくメンバーの提案レベルが一段上がる。

……「戦略を提案できる人がいない」っておそらく100社中99社が言っていると思いますが、本気でその課題を解消しようと取り組んでいる会社に、正直私はあまり出会ったことがありません。「戦略がわかる人を採用しよう」とみな短期的な解決策を考えがちですが、本当に戦略から提案できる会社にしたいんだったら、何年もかけて組織としてインプットを続けるしかありませんよね。

本気でやれば絶対できますよ。同じ人間、似たようなスペックですから。

PMFに向き合うようになってから、つまりお客様のニーズに改めてしっかりと向き合うようになってから、「お客様のニーズって本当に多種多様だな」と感じています。

いままで弊社には「BtoBマーケティングの戦略立案支援」「伴走支援」といったざっくりとしたコンサルメニューしかなかったんですが、「伴走支援」と一口に言っても「社内のメンバーを教育してほしい」というニーズもあれば「PDCAがうまく回っていないのでボトルネックを見つけてほしい」というニーズもあります。マーケティングの相談と言いながらインサイドセールスやフィールドセールスに課題が眠っていることだってあります。

そのため今後は、1つひとつのニーズにきちんと応えれるようなコンサルメニューを充実させていきたいですね。